Digitale Transformation

Digitale Transformation als Multi- Change Phänomen

Die Webseite legt den Fokus auf die „digitale Transformation”. Im Gegensatz zu Urbanisierungsprozessen, welche nur bestimmte Regionen betreffen, ist die Digitalisierung der alles entscheidende Dreh- und Angelpunkt unserer Zeit. Sie ist die größte Chance und Herausforderung zugleich und verändert alle Bereiche der Gesellschaft, Politik und Wirtschaft.

1. Begriff digitale Transformation

Die digitale Transformation beschreibt den Prozess, sich durch Techniken der Digitalisierung an die veränderten Rahmenbedingungen und Gegebenheiten der digitalen Ökonomie anzupassen. Dabei soll ein neues Verständnis in den Bereichen Kooperation, Unternehmenskultur, Kundenumgang und Arbeitsabläufe etabliert werden. Die technischen Möglichkeiten der Digitalisierung dienen als Mittel zum Zweck und sind die entscheidenden Determinanten. Sie wirken über vier Hebel:

Allem voran steht der Kunde im Fokus, da es nicht ausreicht, allein die Prozesse digitaler zu gestalten. So bezieht sich der digitale Transformationsprozess nicht nur auf die Produktion, sondern vor allem auf die Kommunikation und Wahrnehmung mit und durch den Kunden. Die digitale Transformation ermöglicht neue Arten, Anliegen und Probleme des Kunden zu lösen und diese in den Produktionsprozess miteinzubinden. Besonderes Augenmerk liegt auf den rechtlichen Rahmenbedingungen, die zum Großteil erst noch durch die Politik festgelegt werden müssen. Ohne diese Rahmenbedingungen fehlt es den Unternehmen an Sicherheiten, sodass es absolut notwendig ist, diese so schnell wie möglich festzulegen. Dabei geht es unter anderem um folgende Bereiche:

2. Das digitale Transformationshaus

Um die Zusammensetzung der vielen Einflussfaktoren auf die digitale Transformation besser verstehen zu können, kann das „digitale Transformationshaus“ zur Abbildung dienen. Die digitale Transformation wird folglich als Mix verschiedener Trends und Themen rund um die Digitalisierung dargestellt und kann so als „Multi- Change-Phänomen“ bezeichnet werden. Das digitale Transformationshaus dient dabei als universelles und branchenübergreifendes Modell, um den Veränderungsprozess der digitalen Transformation erfolgreich umzusetzen. Insgesamt gibt es zwölf digitale Transformationsräume von „digitaler Strategie“ bis hin zu „digitalen Kundenerlebnissen“. Diese zwölf Räume basieren auf einem zweistufigen Fundament aus einem grundlegenden Digitalverständnis und der digitalen Standortbestimmung des eigenen Unternehmens. Um sich digital aufzustellen und die digitale Transformation erfolgreich umzusetzen, sollten Unternehmen auf Grundlage des Modells nach zwei Schritten vorgehen:

Schritt 1: Das jeweilige Unternehmen muss zunächst den aktuellen Stand der eigenen Digitalisierung herausfinden und sich ein grundlegendes Verständnis für Digitalisierungsthemen aneignen. Dafür muss eine digitale Kompetenz aufgebaut werden.

Schritt 2: In einem zweiten Schritt kann das bestehende Geschäftsmodell erweitert, angepasst oder sogar ersetzt werden, indem zukünftige Aktivitäten auf die zwölf digitalen Transformationsräume ausgerichtet werden. Im besten Fall kommt es bei einer erfolgreichen praktischen Umsetzung des Modells zu einer digitalen Überlegenheit gegenüber der Konkurrenz.

Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Wolan, Michael (Next Generation, 2020), S.164.

3. Zwei Kernperspektiven für digitale Transformation

Die digitale Transformation kann nicht nur unterschiedlich wirken, sondern auch in verschiedenen Formen von den betroffenen Personen und Unternehmen wahrgenommen werden. Dabei unterscheidet man folgende zwei Kernperspektiven. Der Explore-Ansatz setzt den Fokus auf das Erkunden neuer Technologien und Strategien, um das Unternehmen langfristig voranzubringen. Ein experimenteller Umgang mit Innovationen soll dabei helfen, neue Geschäftsfelder zu erschließen und sich so von der Konkurrenz abzuheben. Dabei werden oft Investitionen in eine ungewisse Zukunft getätigt. Die zweite Perspektive bildet der Exploit-Gedanke, also neue Möglichkeiten auszunutzen und diese zunächst kurz- bis mittelfristig zu betrachten. Dabei geht es vor allem darum, das bestehende Geschäftsmodell in seiner Wertschöpfung effizienter und effektiver zu gestalten. Denn durch den Einsatz digitaler Technologien können Kosten in vielen Bereichen gespart und so die Effizienz gesteigert werden. Auch der Umsatz soll z. B. über digitale Vertriebskanäle und Zusatzangebote gesteigert werden.

Es bildet sich ein Spannungsfeld zwischen den beiden Perspektiven, da diese beidhändig angewendet werden und so vor allem für die Unternehmensführung sehr entscheidend und herausfordernd sind.

Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (Hrsg.) (Erfolgsfaktoren, 2020), S.6.

4. Mehrwert und Hürden bei der Umsetzung der digitalen Transformation

Es wurde dargestellt, wie Unternehmen an die digitale Transformation herangehen, doch warum ist die digitale Transformation so entscheidend? Welche Motivation haben Unternehmen, um den Prozess anzugehen? Grundsätzlich gibt es folgende drei Hauptmotivationen:

Ausgehend von diesen drei Hauptmotivationen gibt es je nach Unternehmen verschiedene Mehrwertdimensionen in Bezug auf Digitalwachstum und digitale Innovationen.

5. Herausforderungen im digitalen Transformationsprozess

Neben diesen Chancen und Potenzialen gibt es aber auch einige zentrale Herausforderungen und Hürden, mit denen Unternehmen in Bezug auf den digitalen Transformationsprozess zu kämpfen haben:

6. Erfolgreiche digitale Transformation

Die digitale Transformation wurde hinsichtlich ihrer Perspektiven, Chancen und Herausforderungen beleuchtet. Doch wodurch zeichnet sich eine erfolgreiche digitale Transformation im Unternehmen aus?

6.1. Matrix der Transformationsfähigkeit

Die Frage, wo das eigene Unternehmen in Bezug auf die digitale Transformation steht, kann durch eine Matrix der Transformationsfähigkeit beantwortet werden. Folglich können Unternehmen unterschiedlich in Bezug auf ihre transformationalen und digitalen Fähigkeiten ausgeprägt sein. Aus dem Zusammenspiel der beiden Faktoren ergibt sich eine Matrix mit vier Gruppen, denen das untersuchte Unternehmen zuzuordnen ist.

Digitale Starter
Digitale Starter weisen eine geringe Digitalisierungs- kompetenz auf. Beispielsweise besitzen solche Unternehmen lediglich ein Standard ERP-System oder eine Homepage, sind aber grundsätzlich offen für neue digitale Techniken.

Digitale Konservative
Digital konservative Unternehmen hingegen, weisen eine gewisse Skepsis gegenüber neuen Trends und Techniken auf. Sie besitzen allerdings bewährte Kompetenzen in Bezug auf Management- und Transformationsprozesse, haben diese aber bislang noch nicht genutzt, um digitale Fähigkeiten zu entwickeln.

Digitale Progressive
Unternehmen, die dieser Gruppe angehören, gehen eher progressiv mit neuen Technologien und Trends um, verfügen aber gleichzeitig nicht über ausreichende Kompetenzen zur Digitalisierung von Prozessen, Produkten und Geschäftsmodellen.

Digitale Profis
Digitale Profis haben sehr ausgereifte Kompetenzen in beiden Ebenen, sowie eine funktionierende Digitalstrategie und können dadurch schnell Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz erzielen. So bildet der Aufbau digitaler Transformationsfähigkeit eine wesentliche Herausforderung vor allem für Industrieunternehmen.

6.2 KAFKA-Modell

Ein weiteres Modell zum Erreichen digitaler Überlegenheit im Wettbewerb ist das sogenannte KAFKA-Modell. Es stellt fünf entscheidende Erfolgsfaktoren für digitale Überlegenheit dar:

6.3. Begriff Digitale Reife

Die digitale Transformation wurde hinsichtlich ihrer Perspektiven, Chancen und Herausforderungen beleuchtet. Doch wodurch zeichnet sich eine erfolgreiche digitale Transformation im Unternehmen aus?

Neben den Begriffen „transformationale und digitale Fähigkeiten“, kann auch der Begriff „Digitale Reife“ verwendet werden, um zu erläutern, ob ein Unternehmen erfolgreich die Transformation angeht.

Ein digital reifes Unternehmen weist folglich folgende Eigenschaften auf:

Effizienzsteigerung
Indem offene Potenziale durch die Verwendung digitaler Technologien genutzt werden, kann die Effizienz von Prozessen gesteigert werden. Dazu gehört auch die Fähigkeit, Ressourcen nach Bedarf auf- und abzubauen. Zusätzlich ist dem Unternehmen bewusst, dass es bei der digitalen Transformation nicht nur um bloße Effizienzsteigerung und Kostenreduktion geht.

Digitales Bewusstsein
Unternehmen durchdringen digitale Trends besser, indem eine grundsätzliche Offenheit und Sensibilität gegenüber der digitalen Transformation vorherrscht. Bestehende Geschäftsmodelle werden konstant an veränderte Rahmenbedingungen angepasst, zudem werden neue Geschäftsmodelle aktiv entwickelt. Es wird ein gewisses Risiko eingegangen und Skepsis und Ängste so gut es geht abgelegt. Der vorherrschenden Dynamik und Unsicherheit wird durch eine kontinuierliche Kontrolle und Bewertung von aktuellen Entwicklungen entgegengewirkt.

Unternehmenskultur
Mitarbeiter werden konstant geschult und auf die neuen Anforderungen der digitalen Transformation vorbereitet. Mithilfe von Mitbestimmung und Transparenz wird ein grundlegender Wandel der Unternehmenskultur durch konkrete Maßnahmen durchgeführt.

6.4. Mögliche Aktivitäten zur Umsetzung der digitalen Transformation

Die oben erläuterten Modelle und Begriffe helfen dabei, ein Unternehmen in Bezug auf seinen aktuellen Stand der digitalen Transformation einzuordnen.
Doch wie sieht eine erfolgreiche Transformation in der praktischen Umsetzung aus?

Unternehmenskultur im Rahmen der Transformation
Die Unternehmenskultur soll durch die digitale Transformation vor allem in Hinblick auf ein neues Umfeld geprägt werden. Dieses soll Raum für Kreativität, Mut, Gestaltungswille und Leistungsbereitschaft bieten. Die Mitarbeiter sollen ermutigt werden, selbst an Innovationen und neuen Ideen mitzuwirken. Dies gelingt z. B., indem gescheiterte Ideen nicht als Versagen eingestuft werden, sondern frühzeitig erkannt und als signifikanter Erkenntnisgewinn gewertet werden. Bei diesem experimentellen Freiraum dürfen allerdings mögliche Konfliktpotenziale durch Neid und Rivalität nicht unterschätzt werden. So gilt es, klare Umgangsregeln im persönlichen Miteinander und beim internen Vorschlagswesen zu etablieren. Trotz neuer Innovationen und Verdrängung bestehender Strukturen, muss außerdem das Bestandsgeschäft als wichtigste Finanzierungsquelle für Innovationen anerkannt und wertgeschätzt werden. Dafür werden Führungskräfte benötigt, die eine Verzahnung zwischen dem Kerngeschäft und neuen Geschäftsfeldern herstellen und als Vermittler agieren.

Neue digitale Geschäftsmodelle und Produkte
Um den Prozess der digitalen Transformation zu bestreiten, müssen neue digitale Geschäftsmodelle und Produkte entwickelt und eingeführt werden. Durch diese Erweiterung des Kerngeschäfts kann die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig gesichert werden. Dabei wird oft die Höhe der erforderlichen Investitionen unterschätzt. So ist es zunächst wichtig, ein Umsatzwachstum zu erreichen, ohne gleichzeitig die Ressourcen oder Investitionen proportional auszuweiten. Dies gelingt z. B. über einen Strategiewechsel und eine damit verbundene Umverteilung von vorhandenen finanziellen, personellen und materiellen Ressourcen. Weiterhin muss eine ausreichend hohe Anzahl von adressierbaren Marktsegmenten und Kundentypen, welche ähnliche Anforderungen und Lösungen aufweisen, als neue Zielgruppe vorhanden sein. Auch bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und Produkte darf das bisherige Kerngeschäft nicht in Vergessenheit geraten, es gilt eine gute Balance zwischen Kooperation und Unabhängigkeit vom Kerngeschäft zu finden. Um festzustellen, wie erfolgreich die neu entwickelten Modelle und Produkte sind, können die Wachstumsraten der Produkte und Kunden, die stärkere Wahrnehmung als Innovationsführer und der Lebenszyklus der Produkte betrachtet werden.

Digitalisierung des bestehenden Kerngeschäfts
Neben der Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle und Produkte, kann im Rahmen der digitalen Transformation auch das bestehende Kerngeschäft digitalisiert werden.
Mögliche Vorteile können sein, dass bestehende Kunden gehalten werden, indem deren wachsende Ansprüche durch digitale Techniken erfüllt werden können. Zudem können Mitarbeiter und Kunden durch die Verwendung digitaler Techniken aktiver mitwirken, sodass auch deren Akzeptanz steigt. Durch diesen Fokus auf die Nutzerperspektive kann im Optimum eine stabilere Marktposition durch eine erhöhte Wettbewerbsfähigkeit erreicht werden.

2. Digitale Transformation in der Industrie: Wovon ist konkret die Rede?

Nachdem die digitale Transformation an sich beleuchtet wurde, soll der Blick auf die Industrie gelenkt werden. Denn besonders im produzierenden Gewerbe, wird die digitale Transformation zu vielen Veränderungen führen. Wovon ist also konkret die Rede?

1. Position der deutschen Industrie

Deutschland ist zur Weltspitze der Industrienationen zuzuordnen. Denn der Anteil des produzierenden Gewerbes beträgt laut einer Studie von Roland Berger aus dem Jahr 2019 22 Prozent der Wirtschaftsleistung, wohingegen es in den USA nur 12 Prozent sind. Dabei zeichnet sich die Stärke der deutschen Industrie vor allem durch ihre enge und direkte Verzahnung zum Kunden aus. Die Unternehmen weisen eine enorme Fertigungskompetenz, vor allem bei spezialisierter Hardware und embedded Software auf.
In Deutschland gibt es viele global agierende Konzerne, der Mittelstand ist durch viele Hidden Champions geprägt. Diese zeichnen sich dadurch aus, dass sie auf den ersten Blick weniger bekannt, allerdings in ihrer Branche bzw. ihrem Marktsegment Weltmarktführer sind.

2. Radikale Umbrüche durch die digitale Transformation

Durch die digitale Transformation werden bestehende Wertschöpfungsketten in der Industrie gesprengt, in kleinste Bestandteile zerlegt und etablierte Geschäftsmodelle verändert, sodass es zu radikalen Umbrüchen innerhalb der deutschen Industrie kommen wird. In Zusammenhang mit niedrigen Eintrittsbarrieren für neue Wettbewerber führt dies zu einem hochdynamisierten Umfeld.
Auf der einen Seite gibt es viele ungenutzte Potenziale, die neues Wachstum und Wohlstand ermöglichen können. Andererseits kann es bei einer gescheiterten digitalen Transformation dazu kommen, dass die deutsche und europäische Weltmarktführerschaft der Industrieunternehmen verloren geht und sie vom Wettbewerb verdrängt wird.

3. Wachstumspotenziale vs. Verlustrisiko

Die mit der Digitalisierung verbundenen Maßnahmen wirken sich positiv auf bestimmte Kennzahlen aus. Zum einen können Prozesse effektiver gestaltet und die Produktqualität gesteigert werden. Auch die Kundenzufriedenheit kann besser erreicht werden, da digitale Techniken ermöglichen, den Kunden mehr einzubeziehen und dessen Bedürfnisse genauer zu bestimmen. Auf der anderen Seite verschiebt sich die Wertschöpfung im produzierenden Gewerbe zugunsten einfacher und standardisierter IT-Lösungen. Neue digitale Anbieter könnten die Schnittstellen zum Kunden besetzen und so die Spitzenposition der Industrie bedrohen. Dieses Phänomen nennt man „Disruption der Kundenschnittstelle“.
So entsteht laut einer Studie von Roland Berger aus dem Jahr 2019 bis 2025 ein mögliches Wertschöpfungswachstum von 1,25 Billionen Euro für Europa infolge der digitalen Transformation der Industrie. Dem gegenüber steht ein Verlustpotenzial von 605 Milliarden Euro an Bruttowertschöpfung, wenn es nicht gelingt, die digitale Transformation erfolgreich zu meistern.
Diese Zahlen machen deutlich, dass viel auf dem Spiel steht und die digitale Transformation sehr bedeutend für die Entwicklung und das langfristige Bestehen der Unternehmen ist.

4. Auswirkungen der Transformation auf die Beschäftigung

Die Art und Weise der Beschäftigung ändert sich nicht erst seit gestern. Auch Industrie 4.0 oder andere Entwicklungen führen dazu, dass sich die Lage der Beschäftigung seit Jahren verändert. Insgesamt kommt es nicht zuletzt durch die digitale Transformation zu tiefergehenden Umbrüchen in der Arbeitswelt und dem gesellschaftlichen Miteinander. Die Umbrüche werden sich primär nicht durch Nettoverluste an Arbeitsplätzen, sondern durch erhebliche Strukturverschiebungen zwischen Branchen und Berufen äußern.
Dadurch dass jedes Unternehmen von der Digitalisierung je nach Umfang, Intensität und Dynamik anders betroffen ist, handelt es sich um ein sehr dynamisches Umfeld, für das es kein Patentrezept oder Musterlösungen gibt. Dennoch treten oft ähnliche Probleme auf, die es im Zuge des digitalen Transformationsprozesses zu bewältigen gilt. Hauptproblem ist, dass es oft keine strategische Personalplanung gibt, weshalb es umso schwerer ist, die Mitarbeiter an die neuen Anforderungen anzupassen. Bei den wichtigen Entscheidungen, die es im Transformationsprozess zu treffen gilt, wird außerdem wichtig sein, die Belegschaft und die Betriebsräte frühzeitig miteinzubinden und Pläne offen zulegen. Nur so kann eine erfolgreiche Umsetzung, die von allen getragen wird, erfolgen.
Trotz der individuellen Auswirkung, je nach Unternehmen, können vier hauptsächliche Veränderungen festgestellt werden:

Neue Berufsbilder und Berufsrollen

Neue Tätigkeits- und Qualifikationsprofile

Weiterbildung als Notwendigkeit

Neuausrichtung von Aufgaben

5. Aktuelle Lage der Unternehmen

Wie schätzt das deutsche produzierende Gewerbe selbst die eigene Lage bezüglich der digitalen Transformation ein?
Oftmals wird das komplexe Thema allein auf Industrie 4.0 beschränkt, welche nur einen kleinen Bestandteil darstellt. Der Fokus liegt somit fälschlicherweise auf der Fertigung, obwohl die Veränderungen weit über die digitale Fertigung hinaus gehen. Bezüglich der Digitalisierung wird die Bedeutung ebenfalls allein am Aspekt der Kostenreduktion gemessen, wodurch falsche Schwerpunkte gesetzt werden.
Es ist festzustellen, dass sich aktuell nur die Hälfte der Unternehmen mit demThema der digitalenTransformation auseinandersetzt. Zusätzlich gibt es eine erhebliche Erkenntnislücke und Durchdringungsproblematik. Es gilt diese Lücke zwischen Wahrnehmung, Erwartung und Realität zu schließen und die Unternehmen über das Für und Wider der digitalen Transformation aufzuklären. Dabei fällt der Politik eine wichtige Rolle zu, zumal 56 Prozent der Unternehmen bei einer Umfrage durch Roland Berger angaben, dass die deutsche Politik nicht die notwendigen Impulse setzen würde. In Zukunft wird außerdem wichtig sein, dass Unternehmen und Wissenschaft besser und enger zusammenarbeiten und die Kooperation einen höheren Stellenwert einnimmt als bisher. Kein Unternehmen kann die digitale Transformation und das dafür benötige Know-How oder notwendige finanzielle Investitionen alleine stemmen. Eine weitere Umfrage der IG Metall aus dem Juni 2019 hat die aktuelle Lage der Unternehmen in Bezug auf die Transformation abgefragt. Der sogenannte Transformationsatlas bestand aus einem Fragenkatalog mit insgesamt 93 Fragen aus 10 Fragenkomplexen zur digitalen Transformation.
Dabei wurden über 1.900 Betriebsräte von Unternehmen aller Betriebsgrößen aus den Branchen Maschinenbau, Automobilindustrie und Metall- und Elektroindustrie befragt.

Der Transformationsatlas hatte zum Ziel, eine entsprechende Handlungsempfehlung für eine soziale und gerechte Gestaltung der Transformation zu definieren. Dabei wurden pro Unternehmen individuelle betriebliche Bestandsaufnahmen hinsichtlich folgender Aspekte erstellt:

Die Ergebnisse der einzelnen Unternehmen wurden am Ende verglichen und können wie folgt zusammengefasst werden:

Die Digitalisierung ist in den Fertigungsbereichen am weitesten vorangeschritten, wohingegen die Künstliche Intelligenz noch kaum, und wenn dann nur in der Fernwartung und Diagnose eingesetzt wird. So gibt es hinsichtlich der digitalen Transformation noch einige ungenutzte Potenziale.
Die Beschäftigungsentwicklung wird von den Unternehmen im Hinblick auf die Veränderungen durch die digitale Transformation unterschiedlich bewertet, wobei 49 Prozent der Unternehmen an einen Rückgang glauben.

Besonders auffällig ist außerdem, dass nur 18 Prozent eine vollständige, und nur 19 Prozent eine teilweise Strategie zur Bewältigung der digitalen Transformation vorweisen können, 30 Prozent der Befragten haben gar keine Strategie, was die Grafik zeigt.

Diese Entwicklung ist auch hinsichtlich einer strategischen Personalplanung zu beobachten, da nur die Hälfte der Unternehmen eine systematische Planung vorweisen kann.

Die Unternehmen sind folglich auf die digitale Transformation und damit verbundene Herausforderungen, wie die Digitalisierung nicht vorbereitet. Hinzu kommt, dass 52 Prozent der Befragten angaben, dass Belegschaften und Betriebsräte zu spät oder gar nicht über Veränderungen und Umbrüche informiert werden. Es fehlt an Möglichkeiten, sich einzubringen oder an Veränderungen mitzuwirken.

Forderungen der IG Metall

Aus den oben genannten Ergebnissen hat die IG Metall einige Forderungen abgeleitet, wie die digitale Transformation dennoch gelingen kann:

Offenlegung der Strategien zur Transformation
Betriebliche Zukunftsvereinbarungen
Mehr Mitbestimmungsrechte
Unsichere Arbeitsverhältnisse eindämmen
Unterstützende arbeitsmarktpolitische Instrumente schaffen
Investitionen in neue Produkte und Prozesse, aber vor allem in Geschäftsmodelle
Vorausschauende Personalplanung einführen
Betriebliche Qualifizierung nicht nur für Spezialisten und Führungskräfte anbieten
Transformationskurzarbeitergeld als Beschäftigungsbrücke
Transformation soll ökologisch, demokratisch und sozial sein

Diese Forderungen zeigen, dass es bei der digitalen Transformation um weit mehr als die Digitalisierung der Fertigung geht. Vor allem die sozialen Aspekte hinsichtlich der Beschäftigung dürfen nicht vergessen werden.